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医药/医疗行业

首席广告策划公司:恒略营销策划设计公司   ?#21916;?#24191;告公司

医药/医疗行业

经济的发展带来了行业的发展,而行业的发展带来了管理的问题。企业在由小到大,再由大到强的过程中都会遇到不可避免的管理问题,这些管理问题是企业发展的障碍,如何解决这些问题成为了企业的一大难题。

随着化学新药创制难度增大,生物医药产业被列为国家战略性新兴产业,为医药行业的发展打开了另一扇大门;随着药品专利保护期的解除,仿制药有越来越大的?#21344;洌?#22269;家对中医药、民族医药事业、医疗保健品的扶持力度越来越大,为众多医药的发展提供了更多的选择;国家鼓励民间资本积极进入医疗领域,大力发展非公医疗机构,放宽社会资本举办医疗机构的准入,为非医企业和资本提供了新的发展计划和投?#26159;?#36947;。

药品管理无序、以药养医的体制弊端日益明显,触发了新的社会矛盾,政府主导的新一轮医疗改革已经启动,如何在新医改中获取新的竞争优势、新的发展机会;如?#38382;?#24212;新?#38382;?#39034;利转型,继续生存和扩张;如何在药品监管更加严格的?#38382;?#19979;加强内部管理、风险控制、成本管理、流程管理,是医药医疗企业必须面对的问题。

医药行业内并购重组活跃,大规模的并购交易?#27426;?#28044;现,专利药公司通过并购和联盟等方式大力发展通用名药成为新趋势。新兴医药市场愈发得到重视,跨国医药企业?#27426;?#21152;大?#24230;耄?#21152;强生产基地和研发?#34892;?#24314;设,积极推动新药全球同步研发和上?#23567;?#25919;府也提出要促进药品生产、流通企业跨地区、跨所有制的?#23637;?#20860;并和联合重组。并购重组和新的合作方式在为企业带来新的发展契机的同?#20445;?#32452;织管控、公司治理结构、企业文化重建和整合、人力资源管理等管理问题也会相继出现。

国有医药医疗企业经过兼并重组的洗礼?#32422;?#22810;年的经营和市场打拼,规模越来越大、人员越来越多,已经取得了快速的发展。但是管理水平的提升并未随之水涨船高,与世界一流企业仍有较大差距,因此国资委对国企的管理提升提出了标?#20960;?#39640;、更加具体的要求,国企管理提升任务迫在眉睫。

目前医药医疗企业在快速发展的同?#20445;?#20063;出现了不同程度的各种管理问题:

 

问题类型问题表现企业获益

战略管理1.靠兴趣和感觉定方向,拍?#28304;?#23450;战略

2.以战术失误否定战略决策

3.资源不足和资源过剩矛盾的存在

4.公司发展形不成合力

5.政策反复变,策略经常改

6.多头出击,没有核心业务

7.战略停留在口号,不能落地1.方向明确,资源配置合理,不以执行失误否定正确的方向

2.思想统一、形成合力

3.战略有目标、有量化、有分解、有评估、有考核、有支撑、有调整

4.核心业务做强,非核心业务做开

人力资源管理  1.有才有德留不住;无才无德?#21916;?#36208;;有才无德不敢用,有德无才用不好

2.摆脱不了亲缘血缘地缘关系

3.缺乏业绩导向,以苦劳和信?#26410;?#26367;业绩

4.缺乏科学的员工晋升通道和淘汰通道

5.人员素质能力与企业发展阶段脱节

6.中层执行力不够

7.工?#21183;?#20302;和结构单一

8.绩效考核体系不完善

9.培训流于形式没有实效

10.各级领导者缺乏合理授权  1.靠制度管理人,靠业绩奖励人,靠机制留住人

2.人力资源管理完成由创业期向二次创业期的合理转变

3.合理分工授权,减少内耗

4.让员工职业规划和企业战略规划同步

5.各级员工能力提升

6.薪酬更具吸引力和导向性

组织管理1.高层过度集权化、导致中层缺乏主动意识

2.流程不科学,部门之间的协调困难

3.架构设置不合理,管理部门数量和层级多

4.汇报模式不规范,信息衰减严重,决策无依据

5.集团管控模式不合理,子公司孙公司之间资源不能共享1.解决好集权和分权的矛盾,保持集权、解除抑制

2.完善架构、再造流程,提高结构效率

3.完善集团管控模式

4.使决策层得到真实?#34892;?#30340;信息

营销管理1.一品不大和一品独大

2.产品不分线,重点产品未得到重视

3.营销模式粗放,是?#27426;?#38144;售而非主动营销

4.营销缺乏策略指导,策略缺乏组织保障

5.单一政策推动代替整体策略营销

6.能够获得销量,但不能掌控市场

7.企业与代理商和销售人员三方博弈中不占优势

8.专业化程度不够,市场部薄弱,好产品卖不出好价格  1.进行产品梳理,明确产品线规划

2.实现分层次、分主次、分先后的全局统筹和重点突破

3.变松散销售为组织化营销

4.既能保持销量又能控制市场

5.变博弈为三赢

6.提升专业化程度,靠专业附加?#24471;?#34917;政策不足

7.靠专业和品牌增强代理商信心

研发管理1.研发与市场脱节,互相抱怨

2.研发缺乏系统规划,品种多,?#27573;?#24191;,摊子大,重点少

3.研发缺乏前瞻性和时间观念,造成研发领先销售落后

4.研发目标模糊,研发战略与公司战略脱节

5.未实施项目管理,研发效率不高,浪费严重,周期过长

6.多项目同时进行?#20445;?#21508;个项目的研发成本不易核算

7.内部机制无吸引力,研发人才流失严重1.研发行为切实的?#24230;?#21040;公司战略和营销活动中

2.研发方向清晰,在大方向?#29486;?#26426;会

3.高层能?#34892;?#25972;合研发和营销

4.提高研发效?#30465;?#25552;高研发成功率

生产管理1.产能闲置

2.成本居高不下,?#20934;?#39640;于竞品零售价

3.产销衔接不畅、断货和库存?#36153;?#20132;替出现

4.盲目上生产线

5.原?#21916;?#36141;?#26041;?#32570;乏质量控制和?#34892;?#30417;督1.规范、严格、科学管理

2.大幅度降低生产成本

3.盘活闲置产能,解决产能不足

公司治理结构  1.股东会、董事会和经营层界限不清,决策层与经营层合一

2.股东对经营者行为监控不力,决策风险难以控制

3.外聘高管与企业原有高管收入差距悬殊,造成原有高管不平衡

4.民营企业(部分为家族企业)创业者或家族与外聘高管难以合拍

5.对高管激励手段单一,尤其缺乏长期激励(主要是?#25159;?#28608;励)

6.外聘高管存在短期行为,较少考虑企业长期利益  1.理顺管理关系、汇报关系

2.合理解决决策、监?#20581;?#25191;行的关系

3.把企业的短期行为?#32479;?#26399;战略?#34892;?#32467;合

4.帮助解除家族企业的管理瓶颈帮助其二次腾飞

5.解决好对高管层的授权与监督和激励

财务管理1.上市公司的资金使用?#23454;停?#20928;资产收益率下降

2.由于战略缺失造成投资方向不清楚,同时对?#23637;?#23545;象的评估不科学

3.对资金?#26029;?#30740;发、生产、并购还是营销存在争议

4.行业总体趋势是成本上升而价格下降,导致利润降?#20572;?#20225;业无应对措施

5.只限于会计核算,而不是财务分析与预测

6.财务管理体系交叉,不利于财务监督和控制

7.现金流不稳定,有时不能按时发工资   1.实行稳健的财务战略和科学的资本战略

2.财务指导型代替会计核算型

3.上市前财务处理

4.公司财务和营销财务?#34892;Ф越?/span>

并购1.对并购对象的选择判断缺乏科学依据

2.工业并购商业后,内部运作出现矛盾

3.并购扩张太快,管理和人才跟不上

4.被?#23637;?#30340;企业不能融入母公司的企业文化

5.被?#23637;?#30340;企业基本处于独立状态,与母公司不能形成协同效应

6.对于大量新并入的子公司,母公司未发展新的集团管理模式,即新的授权和监管机制  1.在并购前进行产品潜力、市场容量、营销模式、管理水平的调研,进行科学评估

2.变物理整合为化学整合

3.变资源相加为资源相乘

4.创新整合模式,快速度过震荡期

5.完善管控模式,实现集团控制权和子公司自主权的和谐统一

企业文化1.公司有文化缺强化

2.老板文化没有变成公司文化

3.亚文化成为主流文化

4.对外有文化,内部无文化

5.高层缺乏一致的心灵契约;底层缺乏相近的价值观

6.公司是利益结合体而非梦想联合体    1.修正、强化、释放老板文化

2.消除亚文化

3.建立阳光的董事会文化和老板文化

4.统一内外部文化

5.增强公司凝聚力和感召力

 

正略咨询解决方案

        根据上述医药/医疗企业面临的九大类问题,正略咨询将为医药生产企业、大型医药流通企业、医疗器械生产和销售企业、国有和大型民营医疗机构等提供一流的专业咨询服务。

 

1.为医药/医疗器械企业提供以公司战略和营销策略为核心的全面解决方案

 

2.为医药流通企业提供以运营效率为核心的全面解决方案

 

3.对医疗机构提供以“服务质量和治疗效果”为核?#27169;?#20197;“重点科?#21307;?#35774;”和“品牌营销”为两翼的一揽子咨询服务

 

 

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