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投资人揭秘滴滴百亿美金公司成长轨迹

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投资人揭秘滴滴百亿美金公司成长轨迹

作者:李好   发表于:2015年2月27日 7:24

[品途导读] 早在2013年,滴滴和快的就已启动合并谈判,当时还在高盛的柳青因为跟?#22870;?#30340;高层都能对上话,所以扮演了中间人的角色。经过几轮反复沟通,虽然双方都是有意愿,但因在股份比例和管理权等问题上有?#21046;紓?#19968;直无法达成共识。

投资人揭秘滴滴百亿美金公司成长轨迹

文 / 李好

阿里巴巴?#26696;?#31649;、滴滴打车天使投资人王?#25112;?#26085;在杭州接受了《福布斯》独家专访,讲述了集齐“阿里的人、百度的技术、腾讯的钱”的滴滴如何?#24433;?#21313;万启动资金,在三年内成长为百亿美金级移动互联网公司。

 

滴滴创始人程维此前曾把创业历程比喻为“桥段丰富的韩剧?#20445;?#29579;刚在采访时也把滴滴的故事形容为“跌宕起伏,天天都是高潮?#20445;?#20182;描述了眼中的程维和柳青,并分享了BAT力?#31185;?#32858;滴滴的过程,公司狙击对手、补贴大战等关键节点的战略考量?#32422;?#19982;快的两次合并谈判的幕后故事。

 

作为阿里元老,王刚还透露了?#32422;漢统?#32500;在接受腾讯领投B?#36136;?#30340;纠结?#32422;?#21644;老东家阿里改善关系、重塑信任的过程。

 

王刚总结?#32422;?#30340;特点为:阿里多年的培养使得有较强的?#25945;?#22522;因和丰富的商务经验,喜欢抓?#28404;?#26412;质,乐于跟CEO一起讨论竞争策略和打磨商?#30340;?#24335;。

 

作为滴滴天使投资人?#25237;?#20107;会成员,他不仅了解公司完整发展历程,对滴滴飞速发展也有关键影响,是程维背后最坚定的支持者和军师。

 

在滴滴和快的合并案上,他透?#35835;?#23478;公司早在2013年年中竞标另一家打?#31561;?#20214;公司大?#21697;?#20043;时,?#32422;漢统?#32500;曾主动接触阿里和快的,表达合并意愿。

 

双方随后启动了谈判,但因为合并比例和管理分工等问题有?#21046;?#32780;搁置。

 

去年,在获得DST超1亿美元的D轮投资后,曾投资Facebook、Twitter等公司的DST创始人Yuri告诫程维:“必须和快的合并才能生存,否则会被Uber杀死。”由于股东和战略投资方均有意愿,管理团队达成默契,最终滴滴和快的 如愿合并。

 

王刚此前在阿里巴巴任职超过十年,曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展,花名“老聃?#34180;?#28404;滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目,此项目也让他获得了数千倍收益。

 

除了滴滴,王刚还孵化、投资了四十多家中国创业公司和十多家美国创业公司,以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者,成功孵化多个?#20048;?#36807;亿美金的创业项目。

 

他还发起并建立了“胜利者同盟?#26412;?#20048;部,供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。

 

这名投资人为人低调,极少在公众场合露面,此?#38382;?#20182;首次接受?#25945;?#19987;访,从投资人视角讲述滴滴发?#36129;?#21518;的故事。

 

以下为根据采访整理的王刚口述:

 

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业?#31185;?#38388;一起共事多年。2012年我们先后离开阿里,准备创业。最开始我们很天真,曾想一起做一个集团公司。

 

因操作难度太大、融资也不顺利,我就转变了思路,决定支持每个我曾经带过的?#20540;?#20570;CEO,因为他们能力并不互补,我?#24378;?#20197;赌更多商业机会。

 

我出钱和他们一起想点子和打磨商?#30340;?#24335;,一起面?#36816;?#26377;困难和未来,?#25317;?#19968;天开始我就?#21496;拥?#20108;合伙人的位置,做N+1的1。

 

滴滴属于我们孵化的第一个项目,做一个打?#31561;?#20214;的想法也是我?#32479;?#32500;一起碰撞并决定的。

 

原因有三,在中国打?#30340;眩?#36825;是大众主流的刚性需求;国外有类似的模式,英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资,方向貌似可行,但不能完全?#22870;矗?#31227;动互联网的到来,手机定位距离的属?#21592;?#24471;越来越重要。

 

最终决定创业后我出资七十万,程维出资十万,他从杭州回?#22870;本?#22312;2012年5月开始创业。我们都没有创业经验,仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品,我和他就一起去融资,要融500万美金。

 

主流VC都找遍了,但都没有结果。这不能怪投资人没眼光,主要是我们融资经验不足,要的价格跟公司阶段不匹配。

 

之后,尽管程维?#31034;?#33041;汁?#39038;?#25104;本,还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话,请求资金上的帮助,我?#24149;?#24212;也很坚定:“这是我们孵化的第一个项目,宁可后面不投其他公司,也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。

 

直到几个月后,此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来,一拍即合,几乎答应了我们所有条件,滴滴这才完成A轮融资。

 

这应该是朱啸虎投资?#39134;献?#26377;价值的项目,从那以后,朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见,他也会通过我,侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

 

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的,但总达不到上线标?#36857;?#25512;出时间一拖再拖。

 

上线后产品问题非常严重,数据包太大,BUG有三十多个,不仅耗电,还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤,甚至怀疑我们:“难怪你们不收钱,你们和运营商是一伙的,专来骗流量的。”

 

在产品上曾走了弯路,也与早期选择技术合伙人?#36824;?#24910;重有关。因为我?#32479;?#32500;都?#27426;?#25216;术,所以拉了一个技术就创业了。

 

四个月后,程维果?#31995;?#35753;这个技术合伙人离开了公司,在公司账?#21916;?#27809;有多少现金的情况下,我们付出了数百万人民币的代价。

 

当然,到今天我还是很感激这名合伙人,如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目,他对滴滴是有历史价值的。

 

团?#29992;?#26377;懂技术的人,我们痛苦了很长?#27426;问?#38388;,直到2012年年底,程维请来了百度的研发经理张博,才?#27807;?#34917;齐了技术的短板。

 

当时程维手中有三个CTO候选人,张博的特点是味道和我们很像,简单、正直、愿意付代价、好沟通,和其他候选人相比经验不算特别资深,但和滴滴是很匹配的。

 

事实证明选择张博是非常明智和正确的选择,用程维?#24149;?#24418;容,“张博是?#31995;鬯透?#28404;滴最好的礼物?#34180;?/span>

 

技术合伙人到位后,第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的,当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。

 

我们没有简单复制他们,而是独立思考我们的?#28404;?#27169;式。滴滴有着阿里?#24149;?#22240;,如何做一个?#25945;?#25105;们是有些经验的。针对对手,在早期我们坚持了四不做:不做黑车、不做加价、不做账户、不做?#24067;?/span>

 

?#20843;?#19981;做”出于这几点考量:

 

不做黑车。毫无疑问,我们不能做政策风险太大的事情。

 

不做加价。因为不想让产品变得太复杂,所以让对手先做,?#36816;?#20102;市场接受度后,我们才考虑是否跟进。

 

另外加价会被认为变相地改变了价格体系,当时有强烈的反对声浪,我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做?#26477;郟?#20294;?#25945;?#26368;忌讳把产品设计得太复杂,司机、乘?#25237;几悴欢?#36825;样不利于大规模扩张。

 

不做账户。对于乘客,付钱难不是痛点,打?#30340;?#26159;痛点,绑卡很复杂,在早期如果我们给司机带来的收入?#36824;欢啵?#20182;们不会有意愿配合,所以为了不影响扩张速度,我们暂时没有做账户。

 

不做?#24067;?#24403;时还有创业公司给司机送iPad,我的看法是?#25945;?#20844;司不能用?#24067;?#20570;壁垒,规模是?#25945;?#30340;唯一的壁垒。

 

能否给司机带来优质订单是核?#27169;布?#19981;是核心——如果没有订单,司机会在你的设备上安装别人的app抢单;有订单,司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

 

创业早期滴滴抵制住了很多非本质?#28404;?#30340;诱惑,做了很多减法,目的只有一个?#21495;?#24471;最快。我们知道区域性打?#31561;?#20214;根本活不下来,跑到全国第一覆盖率是最重要的,相比覆盖率,核心重点城市的优先级更高。

 

滴滴第一天就选择在北京创业,也是歪打正着,尽管城市越大,匹配难度就越大,但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。

 

这家公司产品推出比我们早,融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样,是要让更多的出租车司机安装?#29486;约?#30340;软件,因此地推团队?#21450;?#20010;桌子,在火车?#23613;?#26426;场等出租车聚集点推广产品。

 

起步后,我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点,摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议,把控了三号航站楼。

 

T3这个地点很特殊,每天的出租车吞吐量超过两万,相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地,没有占领这里是最让程维睡不着觉的。

 

我们商量再三,没有采用跟摇摇一样的方式去?#19994;?#19977;方合作,因为担心这种合作有不确定性风险。后来,机场管理部门?#25317;?#20102;投诉,摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时,我们守住了?#32422;?#30340;阵地。

 

之后在北京的数据,我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这?#20301;?#20250;,我们开始了B轮融资,并做出了我们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。

 

此时滴滴受到了很多VC的追捧,当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队,所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。

 

在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下,程维和我有了一次跟马化腾面谈?#24149;?#20250;。进门之前我们达成默契,就是不给腾讯领投?#24149;?#20250;。

 

在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值,另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件,包括不干涉公司?#28404;?#30340;独立发展和不谋求控制权,只有一条,他希望能占有更多的股份。

 

通过几次和腾讯的人打交道,他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象,所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们?#24433;?#37324;离开的人来讲,是要过心里这道坎的。

 

如果不拿腾讯的钱,我们最大的担心是,快的已经拿了阿里的投资,如果腾讯等不及,转身去投资了摇摇,滴滴将会非常?#27426;?/span>

 

此外我们的优势在线下,如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用,滴滴就失去了一个最好的战略资源;同时公司也需要一个强大?#24149;?#20276;去一起面对政策的不确定性,活下去是最重要的。

 

程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论,我倾向腾讯跟投,他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。

 

因为他是CEO,我是投资人,我必须站在他的角度支持他,才能赢。但是我也告诉了他,我们的这个决定是要付代价的,只能扛了。

 

刚刚做完了融资决定,第二天是周日,程维就率领他的核心骨?#26432;几?#20102;上海,因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州,?#37027;?#26159;忐忑的。

 

将融资决定反馈给阿里后,几经周折,得到了默认,我也就释然了。但是两家公司的?#28404;瘢?#20063;只能市场上见了。

 

快的总部在杭州,几乎和滴滴同期创立,是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后,我们判断,如果上海和杭州形成联动,滴滴将会很?#27426;?#25152;以对这个战略要地,我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单?#33322;?#26131;量不追上快的,就不回北京。

 

在上海,滴滴和快的开始了正面交锋。当团队综合运用多种方法,在上海追平了快的之后,我们又迅速进入了快的大本营杭州。

 

因为资源倾斜向杭州,让杭州的数据好看了,但上海的团队和资源也随之被削弱,这时候,2013年上半年,上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大?#21697;洹?/span>

 

这家公司我们很关注,他们以一百人的团队,专攻上海一个城市,我们以一百多人的队伍,同时进军五到六个核心城市。大?#21697;?#21333;点突破的方式,收效很大。

 

我有一 次去上海,司机?#25285;骸?#20320;看,这不是滴滴的联络点吗?”我仔细一看,大?#21697;?#30340;联络点就跟滴滴并排在一起,但对方的人员比我的团队更敬业和认真。

 

在现场我拍了 一张照片发给程维,跟他?#25285;骸?#19978;海你可能要丢掉了,这座城市一旦丢掉,你就给了对手一个很好的融资的理由,他们会告诉投资人:只要给我钱,我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答?#25285;骸?#20320;给我一周时间,我会马上再来上海。”

 

大?#21697;?#30340;打法让滴滴?#36865;改越睿?#22240;为我们打的是一条线,而它只打一个点,比我们要容?#20303;?#21478;一方面,快的在拼命拉长战线,大举进军二线城市。

 

面?#32422;?#25915;,我们的战略非常清楚:要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一个不能丢,必须把大?#21697;?#25353;住。资源都是有限的,由于我们的资金储备比对方多,滴滴采取了一块魔术布的策略,即大?#21697;?#25171;哪里我就哪里强,它不打的地方我不打。

 

为了把大?#21697;?#21119;灭,公司为上海市场单独做了预算,比如北京市场放五十万美金,上海市场可能加码到三百万美金。?#35009;?#26159;战略?

 

这就是战略,不平均用力,重点突出,单个矛盾,单个解决。重新把力量集结到上海后,我们逐渐追平了大?#21697;洌?#36825;时候滴滴、快的、大?#21697;?#19977;家公司占有率相差不大。

 

恰在这时,我们听闻大?#21697;?#22312;找百度融资。在当时,快的已经拿到了阿里的投资,如果百度再入主大?#21697;洌?#25171;?#31561;?#20214;市场将变成BAT三家各投一家,这将是程维和我最不愿看到的?#32622;妗?/span>

 

我们主动约见了百度战略投资部的负责人,程维问他:“你是要投第三名去搏命,还是要投第一?我们的天使可?#26376;?#32769;股争取你们进来。”

 

滴滴的目标很清楚:只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里,把大?#21697;?#22312;上海的数据砸下去,百度就不会投它。

 

此后我们又得知大?#21697;?#20915;定卖掉公司,快的?#19994;?#22823;?#21697;?#27491;谈?#23637;骸?#30475;到市场二三名可能合并,我们也不想?#29260;?#26426;会,也加入竞购大?#21697;洹?/span>

 

这时候滴滴的处境是很?#38480;?#30340;:C轮融资因为VC的?#21482;牛?#24182;非想象的那?#27492;?#21033;;Uber已经准备进入中国市场;传统出租车公司对打?#31561;?#20214;充满敌意;区域性政策风险仍不可小觑。

 

大?#21697;?#21017;利用?#22870;?#30340;竞争态势,拼命提高?#23637;?#26465;件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上,我突然想起了八个字,“?#32844;?#30456;争,渔翁?#32654;薄?/span>

 

眼看?#23637;杭?#26684;越来越高,我提出,与其第一或第二名去争抢第三名,不如?#27426;?#21512;并,重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量,我主动?#19994;?#20102;阿里。

 

尽管信任的重塑是需要时间的,但因为情感基础和理性的战略利益都还在,所以双方?#35745;?#21160;了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表,阿里的代表,滴滴和快的的代表都出面了。

 

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴,了解了程维。在谈判时,她因为跟?#22870;?#30340;高层都能对上话,所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通,虽然双方都是有意愿的,但因为在股份比例和管理权等问题上有?#21046;紓?#19968;直无法达成共识。

 

最终在2013年下半年,快的并购了大?#21697;洹?#28404;滴的C轮融资也获得了突破,得到了中信产业基金的支持,使得滴滴再次拥有了独立发展?#24149;?#20250;,和快的的谈判也就暂时搁置了。

 

和快的的这次合并谈判,?#27426;?#31243;度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后,随后就和它开始补贴大战则有?#27426;?#30340;偶然性。

 

在2014年年初接入微信支付后,程维想做一次促销推广,他最初找腾讯要几百万的预算,腾讯回复?#25285;耗?#20204;的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨,一个礼拜里补贴已经过亿。

 

数据的暴涨给了对方不小的压力,在我们即将停?#20849;?#36148;的前一天,快的和支付宝也加入战局,开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消,?#38382;?#36805;速逆转,滴滴的交?#36164;?#25454;开始大幅下滑。

 

对方的补贴跟进后,一天,程维在董事会上告诉我们:“两周以后,快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将?#27426;?#26041;超越。此时我人在国外休假,听到这消息,所有的董事都惊呆了。

 

我们再次面临一个重大的抉择:是否马上跟进补贴。所有投资人包括我,本能的反应都是极不愿意烧钱的,没有人希望看到我刚投资你,很快钱就被?#23637;?#30340;?#32622;妗?/span>

 

这时候,程维正在开发“红包”产品,更成熟、?#32422;?#27604;更高,他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

 

在董事的电话会议中,我和朱啸虎提出,尽管是我们发动的补贴大战,但是务必立即有力反击,如果等一个月后再反击,市场份额可能变成7:3,主动权将拱手让予对方,滴滴有可能在市场上消失。

 

我们做了一个推演:我们发起补贴时,如果快的不是六天而是一个月后才反应过来,市场数据?#21592;?#23558;是7:3甚至8:2。

 

一旦这种?#32622;?#20986;现,网络效应会产生,乘?#36884;?#24471;呼叫没有司机应答,司机觉得?#25945;?#37324;没有乘客使用,将会产生强者愈强,弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价,也未必能追上我们,它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

 

很快大家就达成了一致,?#27426;?#35201;让腾?#37117;?#32493;参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单,我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态:不论是一个月后补贴还是下周一补贴,CEO做决定。程维则当机立断?#21512;轮?#19968;开始补贴!

 

接下来的?#32622;?#22823;家都很熟悉了:对方补贴十块,我们十一;我们补贴十一,对方十二的?#32622;妗?#24403;补贴提高到十二元时,马化腾以多年运营游戏的经验,出了另一个主意?#22909;?#21333;补贴随机,十块到二十块不?#21462;?#36825;样对方就完全无法跟进了。

 

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶,根?#23601;?#19981;下来。直到2014年2月底,马云在来往写了文章,说打?#31561;?#20214;让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极?#24149;?#24212;,使得补贴大战暂时告?#27426;?#33853;。

 

我要强调的是,滴滴有一个强大的CEO程维,同时有一个非常团结的董事会,滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错,董事会成员的热情他也调动得也很好。

 

不夸张的?#25285;?#28404;滴的团?#29992;?#26377;一天是平静的,滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况,政策有风险,就是开打价格战,两三年来没消停过。用我们?#24149;?#24418;容是“来不及喘气,天天都是高潮?#34180;?/span>

 

滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会,但其实天天都在碰头,随时都可能开会。移动互联网的创业如?#35851;?#20912;,要求的反应速度比我想象?#24149;?#35201;快。

 

如何评价打?#31561;?#20214;行业这场轰轰烈烈的补贴大战?必须承认,打?#31561;?#20214;渗透率大幅提升源于补贴,腾讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此。移动支付极大的优化了出租车领域的效率,司机?#32479;絲投己?#21463;益。

 

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的,但在市场教育完之后,还继续进行巨额补贴,这是不理性的,很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

 

补贴大战进行的同时,有一天,程维打电?#26696;?#35785;我,他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。

 

这两三年来,我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的?#27426;位?#23601;是:“?#27426;?#35201;?#20013;?#30340;找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗,很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁,谁愿意跟你混。”

 

虽然我也觉得程维是个没有给?#32422;?#35774;限的CEO,但敢挖柳青,还是超出我的预?#24076;?#31243;维太敢想了。

 

他们密切接触了十来天,如同热恋一般,不夸张的?#24471;?#22825;超过16个小时在交流,柳青?#32479;?#32500;的家人、同事聊天,把滴滴翻了个底朝天。

 

程维告诉我,柳青赌的不是钱,是把整个人赌进来了,她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。

 

柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼?#25285;?#25105;所知道的是,她的家人对于她加入滴滴?#37027;?#30683;盾,出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

 

柳青决定加盟之?#26696;?#25105;打过一个电话,聊了一次,我?#25285;骸?#20320;那么多年的投行经历,好比一个?#25307;?#33821;卜,因为你没有实操经验;如果加盟滴滴,?#25307;?#33821;卜会变成实心萝卜。”

 

在我看来,她?#32479;?#32500;商量站在一起的时候,肯定是要打造一个数百亿美金的公司,否则对不起他们的代价。

 

要我评价,柳青?#32479;?#32500;在?#28404;?#19978;就是?#27426;?#32477;配。?#35009;?#26159;绝配?

 

价值观相同、能力互补,就是绝配,就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽?#25581;?#26159;绝配一样。程维、柳青两个人都极为聪明,有正气,做事?#35745;?#21629;。

 

程维草根出身,?#25317;?#23618;的销售一?#35762;?#25104;长,他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的;柳青出身名门,有大家风范,她的人脉资源、国际?#21491;啊?#22312;资本市场里呼风?#25509;?#30340;能力,又是程维需要的,因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠?#26377;?#24212;。

 

柳青为滴滴付出很多,我讲一个例子?#26680;?#30340;孩子以前是读寄宿学校,周末回家。但公司周末要开会,见不到孩子,她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校,每天晚上可以回家看到孩子。

 

但没想到,滴滴每天晚上开会?#37096;?#21040;很晚,经常到十?#27426;?#28857;。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案?#22909;?#22825;晚上先让柳青晚上九点下班,回去哄孩子睡觉,十一点再在她家楼下开会。

 

这就是滴滴团队拼的程度,这就是滴滴能赢的原因。不仅是她,整个团队都很拼命。

 

比如补贴大战的时候,因为服务器宕机,技术团队曾经五天五?#20849;?#19979;楼,大家形容当时CTO张博的状态“整个人都是恍惚的?#20445;?#36824;有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医?#21495;?#25252;。

 

柳青加盟后,给公司带来了直接的变化。

 

记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后,DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴,说了三句话:“第一、Uber要灭了你们;第二、如果要活命,只有一个办法,和快的合并;第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”

 

在现场,我感觉这个?#19968;?#26159;个有大智慧的人,但同时我们也传递了顾虑,因为此前两家公司曾试图合并,但失败了,这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担心他低估了合并的难度,因此做好了继续打大仗的准?#31119;?#35745;划融一大?#26159;?/span>

 

柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在?#32479;?#32500;的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资,这也是中国移动互联网?#39134;献?#22823;一笔融资之一。快的也不示弱,去年年底融了跟我们相同数量的钱。

 

融资后,?#38382;?#36215;了些微妙的变化。是继续火拼,还是握手言和,共同面对其他的竞争者,双方开始认真进行更有诚意的沟通。

 

阿里和腾讯的态度也都变得更加开放,尽管战略诉求不同,但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工,财务投资人当?#27426;祭旨?#20854;成。

 

大家不约而同地选择了中国互 联网界最棒的“红娘?#34180;?#21326;兴资本创始人包凡做中间人,开始了不间断的正?#25945;?#21028;。

 

在一个基本框架下,战略股东的协调难度肯定是最大的,中间有过几次反复,柳青承担了很重要的?#26377;?#35282;色,两个CEO也一起喝了不少酒。

 

可想而知,几乎所 有人都做出了让步,才有了今天的谈判结果。至于董事席位,因为财务投资的股份也占非常大的比重,财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表?#32422;海?#24212;该是代表了所有财务股东。

 

滴滴和快的合并后的公司,是个更加独立发展的公司,所有的股东,包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。

 

市场竞争?#23545;?#27809;有结束,我们因为共同的敌人走到了一起,Uber、易到仍是活跃的竞争者,新的传统租车巨头也会?#26041;?#36825;个领域,移动出行是个非常广泛的领域,“美好出行”的征途才刚刚起步。

 

关于更多的合并细节和未来?#28404;?#26803;理等等,我知道的信息?#27426;啵?#20063;不便透露,但有一点是确定无疑的?#33322;?#36890;出行是个大市场,还有很多的创新点?#31361;?#20250;,滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。

 

至于滴滴?#32479;?#32500;能有今天,我觉得最根本?#24149;?#26159;得益于他学习能力强,进步速度快。你的想法告诉他,下一次他能说得比你更好、更透。

 

高瓴资本的管理合伙人 张磊曾经这样侧面评价过程维:“每一个季度见他,他的进步都非常之大,这样的人,你说不投还能怎么办,必须得投啊。”

 

我?#32479;?#32500;一起相处有8年,除了学习能力强,他的特点还有聪明、执行力一流、口才出众。他对团队的领导和掌控能力也很强,A轮融资前,因为资金紧张,公司招聘员工的时候不管之前工资是一万还是两万,当时加入,工资只能给五千块。

 

如果你是冲着高薪水来,不相信移动改变出行的梦想,那就不要加入。即使是这样的条件,他还是能稳?#31859;?#20891;?#27169;?#36825;是很考验卖梦想的能力的。

 

滴滴在经历几轮补贴大?#25581;?#21518;,尽管补贴出去了大把的钱,但是用于团队和公司本身,比如采购桌椅这样的事情,还是能省则省。滴滴今天的?#30452;时?#20197;前大,队伍扩张也更快,对于内部可能的腐败,他?#21592;?#25345;着高度的警惕。

 

三年的时间,程维已经迅速地从一个BD经理成长为眼光独到,能?#19978;?#29992;人,能应对复杂?#32622;?#30340;年轻CEO。

 

不但能驱动庞大的团队,还能协调各大股东的关系,?#35759;?#20107;团结在他的周围,让大家都愿意为公司出力。走到今天,他仍能保持冷静独立思?#36857;?#36824;时不时的自我调侃:“我们是被催熟的,样子有点胖,可能是水?#20303;!?/span>

 

随着公司的壮大,我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车,我以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上,现在把位?#23186;?#32473;柳青,但我们仍在后座。

 

公司?#20013;?#30340;有新的董事加入进来,给予程维帮助,越来越多的牛人包括极有名望的人加入董事会,对滴滴是最大的好事。

 

早期,金沙江的朱啸虎、腾讯产业基金的彭志坚?#32422;?#20013;信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献,直到今天也一如既往地出谋划策。

 

此后柳青来了,程维的副驾?#27426;?#20102;一个可以实时在现场对话的人,效率更高。今天的董事会里除了Dexter(快的CEO?#26469;?#20255;)和David Su(经纬管理合伙人徐传陞),又出现了彭蕾和刘炽平这样的人物,无疑会有助于把公司的?#28404;?#21644;管理提升?#35282;?#25152;未有的高度。

 

但这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter,最后的方向仍由他们掌握。我们自始至终能做的就是提醒,碰到了危险,嗓门会大一点。

 

他们愿意听,自然会调整。如果我们喊的声音再大,他们却没听进去,那也只能认了,因为这就是游戏规则。

 

“坐到后座?#20445;?#25105;的?#37027;?#26159;?#35009;矗?#36825;就是一个天使投资人必须要面对的事情。早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大,到后期对公司价值逐步下降的事实。

 

做天使投资就像放风筝,你曾经紧紧攥着手中的线,渐渐风筝越飞越高,让你越来越看?#27426;?#36825;是好事,如果它一直在你眼前,甚至就在脚底下,反而是失败,?#24471;?#20844;司没做大,CEO成长得太慢。

 

要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依?#26657;?#30456;互成全。三年前局外人会评价,程维遇到我是他的运气;但在今天我必须得承认,能遇到他,是我的福气。

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责编:关山客

来源福布斯中文网,原题《投资人王刚独家口述:滴滴如何用八十万成为百亿美金公司?》

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